Как за полгода увеличить продажи на 50%, разделив сэйлзов на 2 команды

Запрос клиента: К нам обратился руководитель коммерческой службы крупного интернет проекта распространяющего справочную и рекламную информацию. 

В первые  месяцев 2017 года продажи интернет проекта сохранились на уровне 2016 года, но из-за падения курса рубля выручка в долларовом эквиваленте резко сократилась. Чтобы

улучшить ситуацию, надо было «обогнать» девальвацию и нарастить объемы продаж.

При этом у руководителей коммерческой структуры было четкое понимание, что за год

42 менеджера по продажам привлекли всего 10% новых клиентов, — такие результаты не удовлетворяли собственника компании. Сложив затраты на оплату труда продавцов и на маркетинговые акции по привлечению клиентов, выяснилось, что расходы превышают выручку. Получилось, что привлекать новых клиентов убыточно, а существующий объем продаж обеспечивают только 35% менеджеров. Причина была в том, что часть продавцов «сидела» только на процентах от продления договоров с текущими клиентами.

ЧТОБЫ ИЗМЕНИТЬ ПОЛОЖЕНИЕ БЫЛИ ПРЕДПРИНЯТЫ СЛЕДУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ

Изначально перед продавцами стояли две задачи: расширять клиентскую базу и удерживать действующих заказчиков. Сейлзы привлекали клиентов, предлагая демодоступ к премиальным сервисам, а также обеспечивали поддержку тем, кто купил премиальный пакет услуг (5% клиентской базы — более 110 тыс . человек). Однако прирост клиентской базы был неудовлетворительным, а уровень лояльности заказчиков — невысоким. Чтобы решить эти проблемы, с июня 2016 года продавцам запретили работать с действующими клиентами и передали их службе поддержки, которую специально создали для обслуживания постоянных клиентов. В эту группу включили 5 менеджеров по продажам, которые проработали в компании более двух лет и перевыполняли план продаж. Задача данных специалистов заключалась в поддержании постоянного контакта с клиентами, консультировать по вопросам использования сервисов и получать обратную связь. Остальные менеджеры должны были сосредоточиться на поиске новых и возврате прежних клиентов. При этом каждой группы изменили систему оплаты труда.

До этого момента зарплата всех специалистов состояла из оклада и премиальной части. Премии начислялись за каждую сделку, их размер варьировался в зависимости о т объема выручки, которую принес новый или действующий клиент. Максимальный размер мог достигать 25% от суммарной выручки за месяц. Так-как эта схема не мотивировала работать продуктивно, систему поменяли. Менеджерам по продажам, которые привлекали клиентов, сохранили окладную часть и  изменили бонусную часть — она выросла в два (она составила 40% от суммы заключенных сделок). Премию менеджер получает только в случае, если приносит прибыль в размере трех окладов. Заработная плата специалистов, которые обслуживали  клиентов привязали к проценту от  удержания. Если он в текущем месяце планирует продлить договор с 10-ю клиентами, из которых 7 оплачивают выставленные счета, то процент удержания составляет 70%. Минимальный бону с начисляется менеджеру при 40%, максимальный — при 90% и более. При повышении процент а удержания на каждые 10% бонус увеличивается на фиксированную сумму (например, 100 руб.). При удержании 90% клиентов бонус увеличивается в пять раз по сравнению с минимальным значением.

Чтобы определить уровень лояльности постоянных клиентов, были организованы ежемесячные телефонные опросы. В ходе опросов клиентам задавались 4-ре вопроса: 1) «Готовы ли Вы рекомендовать наш сервис коллегам и друзьям?» 2) «Какие достоинства нашей компании вы можете выделить?» (в случае положительного ответа на первый вопрос) 3) «Какие недостатки вы отмечаете в нашей работе?» (в случае отрицательного ответа на первый вопрос). 4) «Какие предложение вы готовы сделать для улучшения сервиса?»

Чтобы научить продавцов эффективно работать с базой новых клиентов, были подготовлены внутренние наставники (руководители отдела продаж и менеджера по продажам с наибольшими показателями продаж) – 6 человек.

КАК ПОДГОТОВИТЬ ВНУТРЕННИХ ТРЕНЕРОВ И НАСТАВНИКОВ

При этом за каждым постоянным клиентом из группы сопровождения был закреплен персональный менеджер, что улучшило качество поддержки клиентов. В итог е показатель NPS (индекс потребительской лояльности) к осени 2017 года в сравнении с февралем возрос на 25%.

За каждым наставником закрепили менеджеров по продажам.

Если продажник в течение двух месяцев привлекает менее двух клиентов, за ним закрепляют наставника. При этом его рабочее место переносится к наставнику. Наставник в течение месяца ежедневно контролирует работу менеджера (слушает звонки, проверяет переписку). Два раза в неделю наставник проводит мини-совещание с подчиненными, в ходе которого оценивает работу каждого менеджера: отмечает допущенные ошибки и дает советы по их устранению. Если по истечении двух месяцев менеджер не достигает минимального объема продаж, его увольняют. С начала 2017 года до ноября сменилось около 35% сотрудников отдела продаж, а эффективность оставшихся менеджеров выросла в среднем на 40%, новых специалистов по продажам — на 60%.

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ

С помощью системы наставничества новые сейлзы быстрее выходят на выполнение плана продаж. Раньше новичку на это требовалось не менее 6 месяцев, теперь - три.

Наставник ведет нового специалиста в течение двух месяцев, обучая его не только по продукту, но и техникам продаж. Раньше с новым менеджером по продажам проводился лишь вводный тренинг по продукту.

В ходе проекта реструктуризации отдела была проработана еще одна задача. Из десяти выставленных счетов новые клиенты оплачивали только три. По сути, 70% клиентов, готовых воспользоваться сервисом, уходили. Для изменения показателя конверсии, мы задействовали два инструмента. Сначала разработали и провели для всех менеджеров по продажам тренинг по завершению продажи. Плюс разработали новый скрипт по работе с выставленными счетами и ввели норматив по периоду повторного звонка. По новому стандарту продажник должен звонить клиенту на следующий дующий день после выставления счета. Если после этого потенциальный покупатель по-прежнему числится в должниках, то менеджер напоминает о выставленном счете на третий день. Через неделю  специалист повторяет звонок, но уже предлагает купить выбранный пакет услуг на специальных условиях, которые действуют пять дней. По условиям акции, оплачивая сервис на год, клиент без доплаты получает на три месяца дополнительный пакет услуг. Если в течение следующих двух недель клиент не оплачивает счет, его контакты передаются более успешному «продажнику» или руководителю отдела продаж. До этого, несмотря на то что менеджер не мог довести «теплого» клиента до оплаты, потенциальный клиент числился за этим сотрудником.

За счёт данных мероприятий количество оплаченных счетов по новым клиентам в течение первого месяца, июлю 2017 года увеличилось на 42% по сравнению с началом года.

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА

За два месяца с момента окончания проекта выручка увеличилась на 30%. В сентябре 2017 года объем продаж превысил средний показатель первого полугодия на 50%. Прирост продаж новым клиентам в июле 2017 года по отношению к февралю составил 104%. Каждый специалист увеличил объем продаж новым заказчикам в среднем на 62%. Отток действующих клиентов снизился на 36%.

Руководитель ШКОЛЫ ПРОДАЖ, Ирина Толкач