ВОСЕМЬ ВИДОВ ПОТЕРЬ В БИЗНЕСЕ

«Не наращивайте ресурсы там, где их мало. Лучше сократите их там, где их много»

Чтобы масштабироваться, необходимо увеличивать ресурсы — вполне логичное утверждение. Рассмотрим пример. Для увеличения объема выпуска продукции компания приобретает еще один станок для ее производства. Экономисты делают простой расчет: при планировании расходов на этот вид продукции умножают фактические расходы на два. 

Однако эти действия — поспешны. Прежде чем дополнять систему новыми ресурсами, нужно ее проанализировать. Возможно, часть ресурсов уходит не в добавочную стоимость, а в потери. Об этом и поговорим.

Основные потери в бизнесе можно разделить на восемь видов.

Потери №1: ожидание

Это остановка процесса по любой причине: нет материала, не принято решение, нет людей, обед. Сейчас плавающий обед в банках, call-центрах, магазинах — норма. Но в тот момент, когда такую практику только стали внедрять, эффект потряс всех. Компании будто обнаружили золотую жилу — так сильно выросло количество клиентов в день. О том, к каким грандиозным результатам это привело эти в комплексе с другими мерами в «Сбербанке», можно прочесть в книге «Слон на танцполе» Евгения Карасюка.

И такие потери можно найти в каком угодно процессе — даже самом налаженном. Вот пример. На одном заводе по производству продуктов питания в дальнем цеху стоял мощный станок. Как станок, так и бригада, которая на нем работала, не вызывали никаких вопросов: станок не ломался, сотрудники приходили вовремя, работали ответственно, продукцию производили по нормам. 

Но однажды случайно оказавшийся там сотрудник службы HR заметил, что первые 15-20 минут рабочего дня каждый из этих ответственных членов бригады занимается своими делами, напрочь игнорируя рабочее место. А потом все дружно идут и продуктивно работают. Оказалось, что оборудованию нужно 15-20 прогреться. Сотрудники приходили на рабочее место, включали станок и ждали. 

Обучили охранника, и он стал включать это оборудование за 15 минут до начала рабочей смены. Сотрудники перестали терять время, компания — деньги. 

Потери №2: брак

Всем известная истина, которая особенно актуальная для конвейерного производства. И о которой, тем не менее, часто забывают.

В швейной компании налажено конвейерное производство. За счет того, что каждая швея делала лишь одну операцию, производительность была высокой. Но все разрушалось ровно в тот момент, когда покупатель приносил бракованную продукцию. 

Вместо того, чтобы пришить пуговицы в сто новых изделий, одна из швей целый день исправляла затяжку на рукаве рубашки. Компания несла потери. В итоге было принято решение отказаться от исправления брака: дешевле и проще заменить бракованную продукцию на новую. А еще дешевле — минимизировать брак. 

Потери №3: излишние перемещения или лишние действия

«Нет ничего бесполезного, чем эффективное выполнение работ, которые вообще можно не делать». П.Друкер

Сотрудники привыкают к определенным процессам в компании и могут даже не замечать, насколько они нелогичны. А порой ситуация может дойти до абсурда, как это и случилось в одной производственной компании. 

Так уж повелось, что в графе «отпуск разрешил» в накладных расписывался главный бухгалтер. Получив товар на складе, покупатели с накладными шагали в административный корпус. Идти нужно было минут 7, потом искать кабинет главного бухгалтера, которая не всегда оказывалась на месте… Клиенты начали жаловаться, что приходится бегать по предприятию. 

Выход нашли: теперь ходить за подписью должны были не клиенты, а сотрудники отдела продаж. Но те заодно с накладными стали носить в административный корпус еще массу документов, попутно решая другие рабочие вопросы. Клиенты стали жаловаться на долгое ожидание. 

Выход нашли: чтобы клиентам скрасить ожидание, из приемной директора в отдел продаж перетащили мягкие, красивые диваны, поставили кофеварку. Но клиенты все равно были недовольны. 

Компания все время совершенствовала процесс, который нужно было просто устранить. К счастью, в конце концов так и сделали. Ставить подпись в графе «отпуск разрешил» уполномочили руководителя отдела сбыта, который был в непосредственной близости от склада. Время ожидания сократилось до нуля, и клиенты, и компания перестали нести потери. 

Потери №4: перепроизводство

Иногда перепроизводство превращается в головную боль для компании на много лет.  Как это случилось на одной фабрике игрушек. К каждому новому году она выпускает игрушки, связанные с восточным календарем. Большинство из них реализовывают именно в новогодний период. Однажды сотрудники слишком оптимистично оценили спрос и две трети маленьких синих тигров осталось лежать на складе. Год тигра бывает раз в 12 лет. Да и наверняка в следующий раз он будет не синим, а каким-нибудь огненным. 

А оставшихся синих тигров нужно либо хранить, либо утилизировать, либо перепродавать. В любом случае это означает одно — нести потери. 

Потери №5: запасы

Запасы - скрытые потери на хранение и финансирование оборотных средств, но ои еще приводят к потерям, описанным в пункте 4 — они соблазняют нас на перепроизводство. И вот реальная история. 

Компания решила поменять дизайн упаковки: новый логотип, новый цвет и пр. Оставшуюся старую упаковку списали и забыли о ней. Но производственники не стали ее выбрасывать: решили приберечь и использовать ее при пуске-наладке нового оборудования.

Через полгода новый коммерческий директор случайно заметил эту упаковку на производственном участке. Очень воодушевился и предложил произвести в ней лимитированную партию супердешевой продукции. 

Уже отдел снабжения искал дешевое сырье, экономисты просчитывали варианты цен, а отдел продаж добавлял новый пункт в план… Но вдруг стало ясно, что столько дешевой продукции такого качества не получится реализовать. А тут и бухгалтерия обнаружила, что этой пленки в учете нет. Вспомнили, откуда она взялась, от идеи отказалась.

И хорошо. Иначе понесли бы серьезные потери сначала на производство, потом — снова на хранение. Только теперь на складе вместо пленки лежала бы продукция. 

Потери №6: излишняя обработка

Делать продукт лучше несмотря на то, что клиент уже готов заплатить = нести потери. 

Чаще всего потери происходят при следующих процессах. 

— Перепроверка качества. Она не нужна, если процесс производства не был нарушен, и это не требуется законодательными актами. 

— Излишний контроль. Нет необходимости дополнительно контролировать каждый этап производства или проводить ненужные лабораторные исследования при передаче продукции из цеха в цех. 

— Дополнительная упаковка. Одно дело, когда она нужна для транспортировки, а другое — когда это просто дополнительная упаковка, которая не несет никаких защитных функций и не нужна клиенту. 

Потери №7: транспортировка

Тим Кук, пришедший в Apple после Стива Джобса, всего за 7 месяцев сократил оборачиваемость запасов с 30 дней до 6. Одним из действий, которые к этому привели, была оптимизация логистических цепочек. Он посетил абсолютно всех подрядчиков, выбрал из них нескольких поставщиков. А одного из ключевых — того, что поставлял печатные платы — убедил расположить заводы рядом с фабриками Apple в Калифорнии и Сингапуре. 

Конечно, не все — Apple, ради которой другие компания готовы построить завод в другом месте.  Но стоит всегда помнить: перемещая любые ресурсы на протяженное расстояние, компания несет потери. Так что важно выбирать поставщиков или подрядчиков, размещать свои склады в географической близости от компании. Если это невозможно, то хотя бы установить минимальный объем заказа. 

Потери №8: неиспользование потенциала сотрудников

Об этих видах потерь забывают чаще всего, хотя именно здесь кроются огромные ресурсы. 

В «Сбербанке» в момент внедрения системы бережливого производства заработала биржа идей. Каждый сотрудник мог отправить на электронную почту центра принятия решений свое предложение. К этому относились всерьез как сотрудники, так и руководство. Первые два года работы биржи идей принесли и сэкономили банку 20 млн. долларов США. 

Компании предпочитают нанимать сторонних консультантов за немалые деньги, хотя часто достаточно просто спросить у своих сотрудников. Идеи сторонних консультантов спускаются на места в виде задач для сотрудников. А на местах уже знают, что это уже пробовали, это нецелесообразно, неэффективно. Люди начинают скептически относиться к этим решениям, обижаются, что с ними не советуются. Снижается мотивация, потери растут. 

Не использовать их таланты, знания и опыт — расточительство и потери. И ликвидировать их достаточно просто. Можно периодически организовывать «биржу идей». Можно перейти на матричную систему управления, при которой сотрудники вовлечены в процесс генерирования идей. А можно не забывать интересоваться мнением сотрудников. 

Бонус: объединение разных видов потерь

На одном заводе цех по производству находится на первом этаже, склад сырья — на пятом. Утро, начало рабочего дня. Но производство не запустилось, потому что сырье еще не спустили с пятого этажа на первый — в производственный цех. А сырье не спустили, потому лифты заняты. А лифты заняты, потому что идет приемка нового, которое только что привез поставщик. Сырье поднимают с первого этажа на пятый. Сотрудники периодически жалуются на совещаниях на такие простои. Руководство решило наладить бизнес-процессы и наняло консультантов для этого. Они профессионалы — разберутся. 

Здесь мы видим сразу несколько видов потерь. Хоть географическое расстояние между подразделениями практически сведено к нулю, компания умудрилась организовать транспортные потери (№7). Также налицо излишние перемещения (№3), ожидание (№1) и, конечно, неиспользование потенциала сотрудников (№8). 

Если вы сейчас размышляете о том, что пришло время привлечь дополнительные ресурсы для масштабирования и эффективности, задумайтесь, как налажены уже существующие процессы в вашей компании. Стоит ли масштабировать несовершенную систему? Не всегда решение кроется только в лучшем сырье, сотрудниках, навыках, оборудовании и пр. Проанализируйте, какие потери вы уже несете, и как их можно устранить без привлечения дополнительных ресурсов.    

А если хотите выявить потери, обнаружить скрытые резервы и повысить результативность использования имеющихся ресурсов, приходите на программу повышения квалификации «Управление затратами». Знакомьтесь с содержанием программы и регистрируйтесь по ссылке https://www.21vk.biz/kursy-upravlenie-zatratami.