Можно ли начинать Lean-трансформацию компании с 5S
Дело было в гембе. В ходе планирования предстоящих Lean-изменений, один из топ-менеджеров компании сделал акцент, что хотел бы начать с инструмента 5S. На мой уточняющий вопрос клиент объяснил: так написано в большинстве книг по Lean, такое он видел у конкурентов. Но правильно ли это? Разбираемся.
5S - это практика (метод) организации эффективного рабочего пространства. Что важно – пространства любого участника бизнес-процесса: директора, топа, начальника отдела продаж, программиста, конструктора, тестировщика, рабочего, экономиста, юриста, бухгалтера и т.д. и т.п. И отрасль здесь несущественна. 5S содержит пять ключевых правил (принципов), которые надо соблюдать любому на его рабочем месте, чтобы повысить свою эффективность: «сортировка», «порядок», «чистота», «стандартизация», «самодисциплина».
Вот это кажущаяся простота и дешевизна применения данной практики, а также минимальные затраты времени часто играют роковую роль на старте Lean изменений: работа проделана, изменения на рабочих местах видны, а ощутимых результатов то и нет. Да, в менталитете японцев есть страсть к порядку, но это не значит, что эта черта свойственна нам (как говорят, славянам). Там не объясняют работникам всю причинно-следственную цепочку влияния порядка на рабочем месте на бизнес компании. Там порядок - это часть их национальной культуры, философии компании. А у нас совсем другой расклад.
Наши люди хотят здраво понимать, во что их усилия конвертируются. Вот почему, идя в гембу с флагом Lean, нужны, как минимум две вещи: цель (зачем весь этот «движ»), а также проведение диагностики текущего состояния ряда ключевых процессов компании. Только после этого можно говорить, с какого инструмента нужно разворачивать программу Lean-трансформации. Другое дело, что народ иногда путает данную программу с требуемыми инструментами для диагностики.
Действительно, есть ситуации (подтверждаю!) когда 5S может выступить в роли лакмусовой бумажки для оценки эффективности производственного процесса. Но это не стандарт, это конкретный случай. Для проведения системной диагностики есть куда более информативные инструменты. Например: ФРД (фотография рабочего дня), VSM (картирование потока создания ценности), ASAICHI («утренний рынок»). И именно с них должен начинаться Lean-проект. Да, 5S – простой и прагматичный инструмент, способствует сокращению Lead Time (время от размещения заказа до его доставки потребителю), повышению качества продукции, сокращению материальных затрат. Но это не значит, что всегда надо стартовать с этой практики. Инструмент 5S должен быть логично встроен в цепочку программы Lean-изменений и тогда от него будет очевидный результат.
Вместо вывода. Стратегическая ошибка - это просто начать Lean-трансформацию компании по типу «все так делают», «так в книжках написано». Чьи-то реальные условия бизнеса - это не ваши условия. Их сотрудники – это не ваши сотрудники. Ваши процесс – только ваши и в них там всегда есть нюансы. Lean – «штука» настраиваемая под конкретный момент жизни предприятия/компании, а не «ящик с инструментами» и не стандартная технология (увидел-купил-внедрил-заработало). Зачем применяем 5S? Кто конкретно должен этим заниматься? Какое время в графике рабочего дня отводится для этого? Не имея однозначных ответов на эти вопросы и другие вопросы, менеджменту компании лучше не экспериментировать - это 100% приведет к МУДА (потерям, затратам). Вы дискредитируете себя как инициатора внедрения данного подхода, дискредитируете 5S, дискредитируете саму идею Lean-менеджмента. Такой сценарий Lean изменений – категорически не рекомендую. Но если при всех этих пояснениях, вы хотите пройти свой «не пройденный маршрут», то советую: сразу покупайте «бочку» валерьянки, она вам пригодиться.
