Как бюджетирование спасает компании от банкротства

Планирование — не более, чем догадки. Принимайте решения непосредственно перед тем, как начать действовать” - такой совет дают авторы нашумевшего бестселлера “Rework. Бизнес без предрассудков”. Стоит ли следовать ему белорусским компаниям? Зачем нужно бюджетирование и нужно ли оно вообще? 

Эту историю рассказал нам финансовый директор одной успешной компании. Правда, когда он пришел в эту компанию, ни о каком успехе речи не шло. 

Шаг первый. Нарисовать карту

Был декабрь - самое время подводить итоги. Итоги не радовали. Убыток, оборотных средств не хватало, многие сотрудники присматривали новую работу. В компании царил хаос, было очевидно, что нужны кардинальные перемены, иначе банкротства не миновать.  

О планировании в компании думать не привыкли. “Зачем долгосрочные планы, если не знаешь, что завтра будет?” - вздыхали сотрудники.

Но финансовый директор хотел знать, что будет завтра. И что происходит сегодня, тоже хотел знать.  А еще - решил выяснить, как выйти на прибыль.

На все эти вопросы ответил бюджет. Этот документ стал картой, по которой двигалась компания на пути к успеху.

Трудностей было много. Оказалось, что цены повысить нельзя - они и так были на верхней границе рыночных цен, клиенты могли уйти. Но клиенты платежеспособные, при переговорах выяснилось, что у многих из них впечатляющие стратегии развития, а значит, и количество заказов будет расти.

Дополнительное финансирование привлечь тоже не получилось: банки отказали в кредитах.

Финансовый директор рассчитал, что на текущий момент путь к прибыли один - снизить затраты.  

Сократили административный персонал, отказались от покупки всего, что не касалось производственного процесса; заняли жесткую ценовую позицию с поставщиками и арендаторами. Самым непростым решением было временное снижение заработной платы. Но на это пришлось пойти.

Сотрудники решили, что дела в компании совсем плохи. Но финансовый директор несколько месяцев подряд неустанно объяснял всем руководителям отделов, а те доносили до сотрудников его слова:

- Все идет по плану - в соответствии с бюджетом. Первые месяцы будет тяжело, но мы добьемся успеха

Благодаря бюджету удалось учесть сезонность бизнеса и сохранить стабильность: не паниковать в период финансовой ямы; а потом - не  расслабляться в прибыльные месяцы. 

Шаг второй. Распределить ответственность

Бюджет не работает, если он составлен как обычный план, за выполнение которого отвечают все одновременно, а значит - никто.

Начальник цеха никак не может повлиять на экспортную выручку, а от начальника отдела продаж не зависят цены на сырье. Зато их заработная плата часто связана с этими показателями. Это плохо влияет на мотивацию и на их работу.

Поэтому при составлении бюджета недостаточно одних расчетов. Обязательно нужно сделать следующий шаг -  создать финансовую структуру компании, определив центры финансовой ответственности.

Так было и сделано. Отдел продаж отныне отвечал только за доходы, отдел снабжения - за цены на сырье; производственные подразделения - за снижение процента потерь и расход сырья в соответствии с нормами. Мотивация каждого отдела рассчитывалась под эти показатели.

И работа пошла по-другому. Центры затрат стали думать о том, как им сэкономить. Центры дохода - как найти новый источник дохода. Каждый отдел стал работать как маленький бизнес.

А руководству больше не нужно было ломать голову над оптимизацией бизнес-процессов и снижением издержек. Предложения сыпались одно за другим.

Например, начальник производственного отдела впервые внимательно изучил сметы затрат и заметил, что на его службу распределяются расходы уборщиков. Сумма ему показалась неоправданно большой. Он предложил отказаться от уборщиков в штате, и воспользоваться услугами клининговой компании. Так и сделали, тем самым сэкономив немалые деньги.

Транспортный отдел - став центром прибыли - не только оптимизировал свои маршруты, но и нашел себе клиентов, практически ликвидируя поездки без груза. 

Теперь каждый понимал, что его заработок зависит от его усилий. И предпринимал эти усилия.

Бюджет - это не просто документ. Это распределение ответственности.

Бюджетирование помогло изменить подход к работе всех сотрудников компании. 

Шаг третий. Не сбиваться с курса

Первые месяцы компания работала в убыток, но убыток не превышал запланированные значения. Это подтверждало верность расчетов и вселяло надежду, что заветная прибыль в октябре - тоже реальность.

К этой реальности шли, тщательно выверяя каждый шаг. Все решения принимались только после сверки с бюджетом.

Но не обошлось без неприятных сюрпризов. Однажды план не выполнили - убыток оказался больше, чем планировали. Срочно предприняли меры и в следующем месяце  ситуацию выровняли.

Клиенты не подводили - суммы заказов увеличивались.

К лету компания окрепла. Впервые за несколько лет начались разговоры не о том, как выжить, а о том, как развиваться и расти. А к октябрю - согласно бюджету - в строке “финансовый результат” впервые не было минуса. Еще через месяц достигли прибыли нарастающим итогом.

К этому времени в магию бюджета верили все сотрудники компании. И в будущее компании тоже верили.

Благодаря бюджетированию руководство вовремя корректировало принятие управленческих решений. В конце концов удалось избежать краха и добиться успеха. 

Так нужно ли планирование?

Правы ли были авторы бестселлера “Rework. Бизнес без предрассудков”, предлагая читателям забыть о планировании?

Как ни парадоксально, да.

Но о составлении планов можно забыть лишь при одном условии - если планирование становится автоматическим. Если компания стабильно зарабатывает прибыль, все бизнес-процессы отлажены, а ее финансовый директор достиг уровня мастерства, когда для принятия решения достаточно “прикинуть в уме”.

А чтобы добиться этого, нужно пройти через этап долгих и дотошных расчетов,  вникнуть в каждую цифру, изучить и наладить каждый бизнес-процесс. Как при вождении машины: начинающий водитель думает над каждым движением, а опытный - делает все автоматически.

Одним словом, забыть о планировании можно будет лишь в одном случае - сначала  внедрив систему бюджетирования. 

Изучить технологии бюджетирования, отработать их на практике, создать финансовую структуру своего предприятия, определив центры ответственности,  поможет программа Технологии бюджетирования. Программа рассчитана на руководителей финансовых и планово-экономических отделов, аналитиков, руководителей бизнес-процессов и менеджеров любого уровня, заинтересованных в постановке либо оптимизации системы бюджетного управления.

Преподаватель программы "ТЕХНОЛОГИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ" Светлана Усарова
Лариса Малахова (Журналист)