Что тормозит развитие проектного подхода в белорусских компаниях?

Проектный подход – неновая концепция менеджмента. В наши дни этот метод берет не новизной, а надежностью, позволяя, образно говоря, «управлять неопределенностью». В каких отраслях полезен проектный подход, насколько успешно он используется в Беларуси? На эти и другие вопросы отвечает руководитель школы проектного управления БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ — Виктор СТЕПАНОВ. 

– Проектный подход – широкое понятие. Для каких бизнесов он наиболее эффективен?
– Проектный подход – универсальная методология. Все бизнесы разные, но по одному признаку их можно разделить на две большие группы: проектноориентированные и проектнозависимые. Первые в проектах зарабатывают, реализуя проекты для своих клиентов, например, строительные организации, кинокомпании, IT-разработчики. Для вторых проекты – это вложение денег, заработанных ранее на операциях.

Как правило, проектно-ориентированные компании имеют свою проектную методологию и хорошо управляются с проектами (иначе клиенты перестанут им платить). Гораздо хуже дело обстоит в проектно-зависимых компаниях. Их проекты – это задачи стратегического развития: разработка и вывод на рынок новых продуктов, структуризация бизнеса, диверсификация производства, ввод в действие новых мощностей, освоение новых технологий… За что ни возьмись – все делается впервые. Кроме того, проекты развития «отвлекают» внимание от операций, которые дают деньги сегодня. Поэтому проекты развития часто недополучают внимания и ресурсов, что тормозит осуществление этих внутренних проектов.

– Можно ли сказать, что проектный подход дает инструментарий для аналитики и планирования, управления рисками?
– Проектный подход действительно дает набор универсальных инструментов, которые помогают сформировать из «облака» разнородной информации конкретные требования к результатам, получить четкие указания для исполнения, выработать механизмы реагирования на изменение обстоятельств. Здесь может помочь «библия проектного управления» – PMBoK, которая содержит большое количество матриц, опросников, контрольных списков и форм документов. Правда, на мой взгляд, такой «инструментальный взгляд» формирует неверное представление о проектном подходе, как будто главное для руководителя проектов – овладеть этими инструментами и исправно их применять. Мне даже пришлось полностью изменить программы обучения проект-менеджеров. Рассматривать конкретные инструменты мы начинаем во вторую очередь, чтобы они не отвлекали внимание от главного.

– Проектный подход – универсальная методология. Все бизнесы разные, но по одному признаку их можно разделить на две большие группы: проектноориентированные и проектно-зависимые. Первые в проектах зарабатывают, реализуя проекты для своих клиентов, например, строительные организации, кинокомпании, IT-разработчики. Для вторых проекты – это вложение денег, заработанных ранее на операциях.

– Что же тогда главное для реализации проекта?
– Самое важное – выстроить в проекте систему ответственности. На руководителя проекта нередко оказывается большое давление, как будто он один отвечает за успех. Между тем в каждом проекте, кроме проектменеджера, есть и другие роли: владелец проекта, команда, конечные пользователи, подрядчики и поставщики. Прояснение отношений между всеми заинтересованными сторонами, фиксация взаимных обязательств, формирование механизмов согласования, определение критериев успеха – это то, что я называю системой ответственности в проектах. Мы не оградим проект от изменений, не предугадаем все риски, но наш проект будет иметь скелет: твердый и надежный, но подвижный в суставах. 

– Как и многие другие концепции, проект-менеджмент пришел к нам с Запада… Работает ли он в белорусских условиях?
– С одной стороны, проектный подход придумали не для немцев или американцев. Несмотря на культурные отличия, его применяют по всему миру. В Китае, по-моему, самое большое количество сертифицированных проект-менеджеров. С другой стороны, глупо игнорировать особенности нашей культуры, которые, как песок в подшипнике, мешают механизму работать с полной отдачей. Наверное, это наследие социализма, не важно, но у нас очень низкая культура исполнения. На любом уровне – от курьера до топ-менеджера. Немцы просто теряются, когда видят, как мы не выполняем свои же обещания. Совещание еще не окончилось, а его участники уже знают, что решения останутся только строчками протокола или вообще повиснут в воздухе. Если в компании нет культуры исполнения, то пытаться внедрять там проектный подход – пустая трата сил.

- Есть ли все-таки в Беларуси компании с развитым проектным управлением?
– Могу сказать, что среди моих клиентов есть организации с развитой собственной проектной методологией. Большинство из них – проектно-ориентированные компании. Отрадно видеть, что и среди проектно-зависимых компаний есть такие, кто не просто научился доводить до успешной реализации стратегические задачи, но и вывел это в систему управления стратегическим портфелем проектов. Но при этом многие белорусские компании оставили попытки освоить проектное управление. Главную причину я уже называл – низкая культура исполнения противится попыткам привить культуру более высокого порядка. 

– Самое важное – выстроить в проекте систему ответственности. На руководителя проекта нередко оказывается большое давление, как будто он один отвечает за успех. Между тем в каждом проекте, кроме проект-менеджера, есть и другие роли: владелец проекта, команда, конечные пользователи, подрядчики и поставщики. Прояснение отношений между всеми заинтересованными сторонами, фиксация взаимных обязательств, формирование механизмов согласования, определение критериев успеха – это то, что я называю системой ответственности в проектах. Мы не оградим проект от изменений, не предугадаем все риски, но наш проект будет иметь скелет: твердый и надежный, но подвижный в суставах.  

– С чего следует начать при формировании скелета проекта?
– Отправной точкой любого проекта является ответ на главный вопрос: зачем? Вы не поверите, как много проектов в Беларуси начинается без вразумительного объяснения причин. Бизнесом в нашей стране нередко управляют предприниматели, фонтанирующие идеями. Проекты запускаются без обоснования (и это еще полбеды) и без проработки интересов всех участников проекта. Ведь у каждого участника проекта свой ответ на вопрос, зачем ему нужен этот проект. Проект-менеджер должен хорошо понимать движущие силы проекта. 

– Кстати, что важнее в проектах – опыт или знания? Что делает руководителя проекта успешным?
– Да, бизнес хочет вознаграждать за успех, а не за компетенции. Может показаться, что главная характеристика проект-менеджера – количество его успешных проектов. Но нужно понимать: успех – это результат воздействия множества факторов, на большинство из которых проект-менеджер не влияет. На длинной дистанции мы видим, что успех – явление непостоянное. Другое дело – личный опыт проект-менеджера. Это все проекты, с которыми он имел дело – и успешные, и посредственные, и провальные!

Руководителю проекта надо рисовать на борту звездочки не за сбитые вражеские самолеты, а за все боевые вылеты. В этом смысле опыт, конечно, ценнее, чем знание методологии. Проблема состоит в том, что опыт приобретается медленно и стоит дорого – часто ценой убытков. Обучение не заменит опыта, но ускорит его приобретение, оградит от некоторых ошибок.