Проектный подход нужен всем, но не всегда. Как избежать ошибок при реализации новых идей

Руководство одной компании решило внедрить новую программу в течении шести месяцев. Через полтора года мучений добились своего, превысив запланированный бюджет в три раза. А программой никто не пользуется. Во второй организации придумали новый уникальный продукт, но не смогли воплотить идею в жизнь. Зато конкурент смог и теперь снимает сливки. Подобные истории случаются сплошь и рядом. И дело не в отсутствии опыта, знаний или недостаточном усердии. Все просто: при реализации новой идеи нужно использовать особый инструмент - проектное управление.

Благими намерениями… Или история о том, чем заканчивается большинство начинаний

Представим ситуацию. На рабочем совещании приняли решение реализовать новую для компании идею. Перед каждой службой поставили задачу и сроки ее реализации - полгода. Через месяц оказалось, что проект все еще на начальной стадии. Через три месяца реализовали 10% от задуманного. Через полгода решили, что рынку это неинтересно. Все началось сначала.


Вероятность такого исхода высокая - большинство проектов заканчиваются “ничем”. Но даже если удалось довести задуманное до конца, компании часто сталкиваются с другими проблемами. Например, раздувается бюджет проекта или сроки реализации увеличиваются в несколько раз. Зачастую страдает качество работ или оказывается, что доходность проекта значительно ниже ожидаемой.

Оправдания такому положению дел находятся легко. Рядовые сотрудники расскажут, что проблема - в недостатке времени из-за текущей работы. Руководители отделов могут предположить, что им не хватило опыта и знаний. Директор пожалуется, что все приходится держать на личном контроле, и он просто разрывается.

Но истинная причина кроется в другом. Невозможно создать новый продукт, используя старое оборудование, привычное сырье и известные рецептуры. Точно так же невозможно реализовать совершенно новую идею, используя привычные инструменты управления, применяемые при выполнении текущих задач. А большинство компаний пытается сделать именно это, раз за разом совершая одни и те же управленческие ошибки.

Ошибки управления. Выясняем причину провалов

  • Каждый отдел “догружается” кусочком работы по проекту

Если сотрудник делает девять отчетов, можно поручить ему десятый, и он справится. Но этот подход не работает, если сотруднику нужно заниматься совершенно новой для него задачей, которая требует детального  изучения и много сил.

Человеческая природа такова: люди стремятся выполнять то, что они уже умеют. Осознанно или нет, но сотрудники будут откладывать работу над проектом в угоду текущим делам, где они чувствуют себя уверенно. Работа над новыми задачами будет происходить по остаточному принципу, и проекту не будет уделяться достаточно внимания. Чтобы новый проект реализовывался, он должен стать главным для исполнителя.  

  • Вся ответственность за проект ложится на одного сотрудника.

При работе над совершенно новой задачей, возникает масса нюансов, вопросов и сложностей. Один человек не справится со всем. У него просто не хватит полномочий, времени и сил. Чтобы проект реализовать, нужна команда. Более того, в этой команде роли должны быть четко распределены.

  • Неясны цели проекта

Можно поручить сотрудникам выполнить текущую маленькую задачу, не объясняя, зачем это нужно. Здесь действительно достаточно слов “сделайте к понедельнику”, чтобы получить результат.

Однако бессмысленно приступать к реализации большого проекта, если команда не понимает, зачем он нужен. От прозрачности целей зависит скорость и качество принятых решений. К примеру, если на рынок приходит сильный конкурент, который ставит под угрозу жизнь компании, то все понимают, что проект нужен. Более того делать все надо быстро и допустим большой бюджет. Но если речь идет об увеличении доли рынка, от дорогого и сложного проекта команда либо откажется, либо начнет искать другие - более дешевые варианты его реализации.

  • Все решения принимаются в устной форме.

Нет смысла прописывать алгоритмы действий, которые сотрудники и так делают каждый день. Не стоит тратить время на документирование планов и сроков  выполнения текущей работы.

Но если речь идет о совершенно новых задачах, без этого не обойтись. Каждый шаг следует объяснять и записывать. Через три месяца никто не вспомнит, о чем договаривались сегодня. Через год мало кто сможет объяснить, почему выбрали эту программу, стали работать в этом направлении.

А это нужно, чтобы не допустить ошибок в будущем. Сегодня этот проект - новый для компании. Через год он может стать одним из ключевых направлений деятельности. И сотрудникам стоит знать те ошибки, которые были допущены при его разработке, чтобы не повторять их.

  • Нет ритуалов и регулярности

Совершенно не нужны совещания по два раза в неделю, если речь идет о текущей работе. Это неэффективно. Но при работе над новым проектом регулярные встречи жизненно необходимы. Нужно обмениваться мыслями, опытом и знаниями на каждом шагу, часами обсуждать мелкие вопросы. Иначе риск допустить ошибки растет.

  • Проект не доводится до логического завершения

Принято считать, что если проект реализован, значит он успешен. А теперь представим, что проект по автоматизации завершен - новая программа установлена, все ошибки устранены. Но в этой программе никто не работает. Это успешный проект? Нет.

Чтобы не допустить эти ошибки, при работе над совершенно новыми для компании задачами, нужно применять проектный подход.

Одно “но”. Или как важно вовремя остановиться

Компания Apple каждый год выпускает новую модель телефона. Казалось бы  - это новый проект. Однако не получится работать быстро и эффективно, если для каждой модели телефона создавать команды, прописывать алгоритмы действий, созывать совещания по несколько раз в неделю. Здесь нужен другой подход.

Но самый первый телефон создавался именно с помощью проектного управления.

Нет ни одной компании, которая может обойтись без проектного подхода при работе над совершенно новой задачей. Но нужно хорошо разбираться в сути проектного управления, чтобы его применять.


Разобраться во всех нюансах проектного подхода поможет школа управления проектами. Участники программы поймут, от чего зависит успех проекта; что  нужно сделать до начала и в ходе проекта, чтобы достичь успеха; научатся простым инструментам управления проектами. Программа ориентирована на руководителей проектов, участников проектных команд, руководителей компании, директоров по развитию и стратегии и собственников компании.

Руководитель школы проектного управления БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ
ВИКТОР СТЕПАНОВ

Видеогалерея
28 февраля состоялся REUNION 2020 БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ. Выпускники программы МВА разных лет встретились, чтобы снова пообщаться друг с другом в стенах своей бизнес-школы, получить актуальную и
28 февраля состоялся REUNION 2020 БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ. Выпускники программы МВА разных лет встретились, чтобы снова пообщаться друг с другом в стенах своей бизнес-школы, получить актуальную и
Сегодня мы знакомим вас с выпускницей 2019 года программы МВА БИЗНЕС-ШКОЛЫXXI ВЕК-КОНСАЛТ Данатой Гайнутдиновой, заместителем управляющего ООО «Ланкор» (официальный дилер "Subaru")
В ходе встречи с профессорами и деканами нашего партнера SDA Bocconi School of Management по программе Еxecutive MBA мы уделили внимание тому, как будет организован образовательный процесс и досуг наш
В сегодняшней статье мы поделимся некоторыми условиями, влияющими на мотивацию и дисциплину производственного персонала. Но соблюдение данных условий невозможно без постоянного и системного
Справиться с нехваткой времени и работой в цейтноте помогает только тайм-менеджмент — искусство управления собственным временем. О том, как все успеть, расскажем в нашей статье. История та


оплата онлайн


Способы оплаты Способы оплаты Способы оплаты Способы оплаты Способы оплаты Способы оплаты Способы оплаты МТБанк Оплата доступна через ЕРИП
© 2001-2020, БИЗНЕС-ШКОЛА
XXI ВЕК-КОНСАЛТ
Наш рейтинг: 4.8 из 5 ★★★★ (голосов 25 из 30)

Беларусь, г.Минск, пр-т Независимости, 169,
Бизнес-центр "XXI ВЕК", офис 805-С
9:00-18:00 Пн.-Пт.

Разработка веб-сайта "Инсаер".