Гонка продаж, которая привлечёт новых заказчиков и замотивирует сейлзов

Отдел продаж нашей компании включает два подразделения

1. Отдел привлечения новых поставщиков (клиентов) – колл-центр, в котором работают 18 сотрудников. Их задача – звонить в компании по «холодной» базе и приглашать поставщиков использовать площадку для продажи товара (предлагать свой продукт в ответ на заявки заказчиков).
2. Отдел «теплых» продаж состоит из шести человек, которые переводят поставщиков на тарифы. Их задача – подтолкнуть клиента подключить полную версию сайта и оплатить подписку. 

Гонку продаж проводим для первого подразделения. Идею мероприятия подал один из сотрудников, сказав: «Если бы в базе было много контактов, я привлек бы сто поставщиков за день». Мы решили поддержать эту мысль и провести гонку с призом. 

Борьба за холодную базу

Контакты компаний берем с сайтов. Базу формируют контент-менеджеры из отдела привлечения поставщиков. Базу ведем в Google-таблице, там же делим контакты между менеджерами. Ситуация, когда два продавца звонят одному клиенту, не возникает. Руководитель подразделения следит, чтобы менеджеры звонили только по «своим» контактам. В контроле помогает функционал Google-документов: видно, кто из менеджеров внес изменения. 

Объявление о гонке

Персоналу сообщаем о соревновании за четыре-пять дней, чтобы было время подготовить базу. Впервые «день Большой гонки» провели 9 марта 2016 года. В мероприятии приняли участие пять сотрудников. Они могли выбрать любую сферу деятельности: полиграфию, стройматериалы, металлопрокат и пр. В итоге каждый привлек по сто поставщиков.

За год гонку проводили шесть раз, то есть каждые два месяца. Делать это чаще нецелесообразно, поскольку такое мероприятие требует сверхусилий от продавцов. Максимальный эффект  от гонки получаем, когда у сотрудников есть спортивный интерес побить предыдущий рекорд.

Итоги фиксируем в таблицах, отчетность ежедневная. Учитываем количество звонков и согласных поставщиков – тех, кто принял предложение зарегистрироваться на площадке и начать получать заявки от заказчиков на демодоступе. По аналогичной системе сравниваем результаты гонки. 

Мотивация продавцов

По итогам гонки награждаем трех продавцов. Занявшему первое место полагается премия в 1 тыс. рос. рублей, второе – в 500 рублей. Приз за третье место – рукопожатие генерального директора. Мы находимся в Томске, средняя зарплата в нашем регионе – 28,5 тыс. рублей. Так что 1 тыс. руб. – это, по сути, дневной доход сотрудника отдела. Премию вручаем сразу после гонки, награждение проходит в торжественной обстановке. Мероприятие проводим не только ради денег, но и для того, чтобы отметить достижения сотрудников. 

Дополнительные плюсы гонки

Гонка – полезный инструмент в случае, когда в компании нарушено соотношение сил. Например, если в одном отделе не хватает сотрудников, гонка помогает сбалансировать работу. Однако трудиться в таком режиме каждый день тяжело. Из-за большого количества звонков уже через неделю продавцы могут истратить все силы и остаться без голоса. К тому же на время гонки мы готовим избыточную базу поставщиков – контент-менеджеры иногда остаются работать ночью. 

Когда гонка не сработает

Чтобы проводить такие гонки, предложите персоналу идею и установите призовой фонд. Инициатива должна исходить от сотрудников. Так, летом мы пересматривали схему работы и думали, какие показатели принять за стандарты в отделе привлечения поставщиков. Решили провести гонку без обсуждения с сотрудниками. Однако люди были уверены, что если они покажут максимальный результат, то им придется повторять его всегда. Когда проанализировали, сколько времени потрачено на звонки, оказалось, что менеджеры звонили хуже, чем в обычные дни. Мы остановили гонку. 

Результат

За время первой гонки привлекли на площадку 546 поставщиков. До начала мероприятия их было 262. Результаты каждой последующей гонки превышали прежние показатели, так как сотрудники старались побить предыдущий рекорд. После гонки менеджеры работают интенсивнее.

Евгений Дьяченко для журнала «Коммерческий директор»

Комментарий эксперта

Соревнования не должны подавлять 

Татьяна Савельева,
Директор департамента корпоративных продаж компании «Инвитро»

Работа в отделе продаж компании, где я начинала карьеру сейлза, включала элемент соревнования, основанный на выполнении плана. Да, этот показатель важен, но с его помощью не всегда в полной мере можно объективно оценить работу менеджера. К примеру, у нас были сотрудники, которые работали с двумя-тремя крупными клиентами или даже с одним, - и  этого хватало, чтобы регулярно выполнять и перевыполнять план. 

Соревнование визуализировали: на стене висел плакат с изображением горы, по склону которой взбирались человечки. Каждый из них обозначал того или иного менеджера. Мы подходили и отслеживали, кто где находится. Помню, что я чувствовала, когда смотрела на эту гору и понимала, что не смогу быть первой, даже если приложу неимоверные усилия, поскольку у меня нет крупных клиентов. Конечно, вопрос не только в организации соревнования, но и в технологиях работы отдела продаж. Такое неверие в свои силы привело к спаду активности и демотивации сотрудников. Вражды не было, но сохранялось чувство неудовлетворенности и несправедливости.